Kaizen jest często tłumaczony jako ciągłe doskonalenie. Jest to metoda prowadzenia działalności oparta na nieustannym poprawianiu, ulepszaniu metod pracy. Aktywność pracowników, ich pomysły i próby usprawniania to właśnie kaizen w firmie.
Jak dużo korzyści dają tego typu działania naszym firmom? Czy w ogóle system kaizen jest skuteczny?
Odpowiedzmy sobie na kilka pytań:
- Czy pracownicy są informowani i zachęcani do zgłaszania pomysłów doskonalących?
- Czy są szkoleni i prowadzeni w kierunku ciągłego poszukiwania najlepszych rozwiązań?
- Czy firma wie jak kaizen poprawia jej wyniki, czy jest to w jakiś sposób mierzone?
- Czy pracownicy są nagradzani za działania Kaizen?
Jeżeli dajemy pracownikom możliwość doskonalenia, szkolimy i prowadzimy ich w tym kierunku, to jest spora szansa, iż kaizen w firmie będzie działał. Jeżeli, jednocześnie pokazujemy wszystkim wpływ podejmowanych działań doskonalących na firmę, to w ten sposób niejako dziękujemy pracownikom za ich wkład i zachęcamy do kolejnych działań.
Kaizen w firmie niesie z sobą cały zestaw pozytywnych aspektów, które się z nim wiążą. Warto zwrócić uwagę przynajmniej na dwa z nich:
- autonomia pracowników i podniesienie rangi pracownika w procesie.
Pracownik nie czeka aż ktoś coś wymyśli, sam może zaproponować i rozpocząć zmiany. Pojawiające się problemy mają być nie tylko zgłaszane, ale mogą być też rozwiązywane. Praca staje się miejscem w którym pracownik może odnosić sukcesy.
- zaangażowanie i motywacja do podjęcia odpowiedzialności za zmianę.
Proces zmiany nie jest narzucony z góry. Pracownik sam może podjąć działanie i zmienić proces. W tego typu działaniach pracownik nie musi obawiać się krytyki, zamiast niej może oczekiwać na pomoc i wsparcie przełożonych.
Rozważając działanie czy też wdrożenie systemu Kaizen warto sobie postawić powyższe pytania. Jeżeli natomiast przy tej metodzie pojawia się tylko jedna wątpliwość: płacić pracownikom za pomysły, czy nie płacić, to prawdopodobnie nie jesteśmy na etapie wykorzystania w pełni potencjału naszej załogi.
Jakubie, rozpocznę dyskusję może trochę przewrotnie. Zadajesz w swoim artykule pytania zamknięte, a – moim zdaniem – ciekawsze odpowiedzi można uzyskać na pytania otwarte. Na przykład: “Dlaczego pracownicy mieliby zgłaszać pomysły (usprawniające)?”, albo “Dlaczego pracownicy mieliby dążyć do większej autonomii?” W naszej rzeczywistości, na poziomie hali fabrycznej, usprawnienia często postrzegane są jako wstęp do redukcji pracowników. Już o tym pisałem. Już sam cień podejrzenia, plotka, są wystarczające, by ostudzić zapał, a właściwie nie pozwolić mu rozgorzeć. Wielokrotnie przekonałem się, że pracownicy wcale nie pragną autonomii i “podniesienia swojej rangi w procesie”, tylko zwykłego podniesienia wynagrodzenia. W swojej książce Henry Ford, mój słynny imiennik, p.t. “Moje życie i dzieło” wspomina zdarzenie, kiedy to pytając pracownika od 7 lat wykonującego prostą czynność, czy chce zmienić miejsce pracy, usłyszał zdecydowane nie. Kluczową sprawą pozostaje problem takiego wdrożenia kaizen, by stał się on kulturą działania w firmie, czymś, co trzeba zaakceptować, albo poszukać sobie innego miejsca pracy. Pozdrawiam
Ciekawy przykład. Uważam że autonomia, możliwość rozwoju i osiągania celu to dobre założenia. Należy je przypisać z góry jako dążenie każdego pracownika. Oczywiście nie ja je sformułowałem, ale się całkowicie z nimi zgadzam (Lencioni). Jeżeli ktoś robi przez 7 lat prostą czynność to nie można stawiać mu pytania: “czy chcesz zmiany”. Uważam, iż w takiej sytuacji trzeba postawić pytanie: dlaczego ten pracownik nie ma przełożonego i zadać je przełożonemu przełożonego. Dziękuję i proszę o więcej pytań, zwłaszcza takich trudnych.