Lean Culture to – obok Lean Management i Lean Thinking – dość często pojawiające się zagadnienie związane z lean. Jak to jest, że w niektórych firmach kultura lean daje rewelacyjne wyniki, a w innych bywa jedynie wymówką do usprawiedliwiania braku podjęcia działań?
Dwie różne interpretacje Lean Culture
Firmy do tematu podchodzą najczęściej na dwa sposoby:
- Kultura lean może stanowić motywator do poszukiwania właściwej postawy, odpowiedniej drogi działania i poszerzania swojej wiedzy i kompetencji. Wynika to z tego, iż próba zrozumienia tak szerokiego zagadnienia jak kultura wymaga dużego wysiłku, poświęconego na badania, dyskusje, przemyślenia lub czytanie opracowań.
- Inna postawa, moim zdaniem nie idąca w parze z tą pierwszą, to stosowanie kultury lean jako wymówki. Krótkie: “u nas jest inna kultura” ma być odpowiedzią na prawie każdą trudność i problem, który się pojawia. Razem z argumentami dotyczącymi specyficznych procesów, klientów, pracowników czy branży może stanowić to pewnego rodzaju tłumaczenie rezygnacji z wdrożenia lean.
Powstaje więc pytanie: czy wpływ na kulturę firmy ma rodzaj produkcji, wielkość maszyn i szeroki asortyment? Pewnie ma, uważam jednak, że jest on znikomy.
Toyota a kultura lean
Toyota w swoich fabrykach (przypominam, iż z ponad 60, aż 50 zlokalizowanych jest poza Japonią) jest w stanie “wytworzyć” właściwą kulturę. Udaje się to, pomimo iż procesy są w nich bardzo zróżnicowane, tak samo jak parametry pracy związane z czasami produkcji, kadrą czy klientami. Nie trzeba chyba dodawać, iż nie w każdym zakładzie posiłki spożywa się pałeczkami, a jednym z przysmaków musi być sushi…
Jeżeli są wartości, które kształtują i stanowią kulturę dla 350 tys. pracowników Toyoty, to może warto spróbować się im przyjrzeć?
Jak zadbać o kulturę?
Myślę, że do często pomijanych czynników stanowiących kulturę, będzie się zaliczał sposób wykrywania i reagowania na pojawiające się nieustannie problemy i błędy (JIDOKA, o której więcej pisałem tutaj).
Innym obszarem jest to, w jaki sposób podnosimy kwalifikacje naszych pracowników – jaki zapewniamy im trening i wsparcie, które jest niezbędne do rozwiązywania problemów. Jeżeli jako liderzy jesteśmy na gemba i zachowujemy się jak należy, to możliwe, że i o naszej firmie powiedzą, że jest w niej kultura lean.
Czy rekordzistą świata w skoku w dal może być tylko Mike Powell (8,95 m)? Tak, bo tylko on tego dokonał w warunkach nie budzących wątpliwości. Nie, bo każdy kto jest odpowiednio sprawny motorycznie i ma technikę, może tego dokonać. Myślę, że z Systemem Produkcyjnym Toyoty (TPS), jest identycznie. Trzeba zacząć od “naśladowania mistrza” i zrozumienia intencji zgodnie z którymi na przykład narzędzia metody są mało przydatne, jeśli używa się ich w niewłaściwej intencji sekwencji. To tak, jak by próbować widelcem kroić mięso na talerzu, a nożem wkładać je do ust. Niestety, coś takiego obserwujemy i słyszymy, że sztućce są do niczego, jedzenie rękami sprawdza się lepiej.
Wiem, że TPS, może funkcjonować u każdego i wszędzie. Nie wierzę, że poza Toyotą, jest to możliwe na dużą skalę (wyjątki wyłączam). Managerowie nie mają kwalifikacji niezbędnych do wykonania tego zadania.
Dziękuję za komentarz. Jest sporo racji w tym, że managerowie zachowują się w systemie TPS zupełnie inaczej.
W rzeczywistości polskiej zapominamy, że każda praca i procesy mają charakter relacyjny, tworzący łańcuch przyczynowo skutkowy mający wpływ na efektywność całego ekosystemu organizacji. Trafnie kolega zauważył, że nieumiejętne używanie narzędzi lean równa się czasami ze stawianiem domu na dachu. Prezes nie jest mniej ważny i potrzebny Firmie niż pracownik produkcji. Samo posiadanie narzędzi nic nie zmienia. Nożyczki mają dwoje uszu. Jezeli Zarządy nie wyjdą spotykać się z problemami razem ze swoimi ludźmi, niech nie myślą że zniknie dychotomia – my vs oni. Jeżeli nie będzie mowy o MY i DZIAŁANIA RAZEM, to cały lean Firmy będzie fikcją i pobożnym życzeniem.
Czy jest możliwe w polskich warunkach wprowadzanie i podtrzymywanie kultury lean? Jasne, że tak! Człowiek jest człowiekiem wszędzie. Klucz szacunku połączonego z uważnym słuchaniem daje efekty w ukierunkowanym precyzyjnie działaniu. Powielanie tego działania i wierna realizacja połączona z weryfikacją, dają odwagę wszystkim do wprowadzania siebie i Firmy w etap zmian ku lepszemu, ku kaizen krok po kroku.
Dziękuję za podkreślenie relacji między zarządzającymi a załogą. Zgadzam się z tym, że mamy tutaj obecnie olbrzymie zaległości. Jeżeli ta kwestia się nie poprawi to narzędzia lean będą nadal dodatkiem a nie siłą napędową firm. Pozdrawiam.