Skip to main content

JIT, JIDOKA i zmienne środowisko

Just in time oraz mniej znana Jidoka to dwa filary na których opiera się Toyota Production System. Niestety te dwie zasady są dość szybko odrzucane przez większość firm, które wdrażają lean.

Pomysł wdrożenia JIT w firmach niezwiązanych z motoryzacją kończy się szybkim stwierdzeniem “my musimy mieć zapasy”, a propozycja wprowadzania zasady JIDOKA w ogóle nie jest brana pod uwagę (myślę że nie jest ona do końca znana i  rozumiana).

Bezużyteczność tych zasad w swoim obszarze działania, firmy tłumaczą na różne sposoby:

  • “To w naszym środowisku nie sprawdzi się. Popyt i zamówienia są u nas nieprzewidywalne”
  • „Jesteśmy specyficzni, nasz proces to nie jest prosty montaż części jak w przypadku produkcji samochodów”

Wydaje się, że generalnym problemem który mamy, jest brak stabilizacji, czyli ogromna zmienność. Zmieniają się: klienci, zamówienia, dostawcy, materiały, wymagania i ciągle przyjmujemy nowych pracowników.

Zastanówmy się czy dwie zasady lean zdefiniowane przez Toyotę, mogą stanowić w jakimś stopniu odpowiedź na zmienność.

Sprawdzi się czy nie?

JIT można uznać za pewnego rodzaju obawę przed zmiennością. Obawa ta jest na tyle duża, że prowadzi do rezygnacji z produkcji choćby jednej sztuki na zapas (nie ma na to ludzi/ czasu/ części i miejsca). O zasadzie JIDOKA można powiedzieć, iż jest to pewnego rodzaju założenie – stanowiące, iż zmienność i problemy mogą się pojawić wszędzie. Musimy więc być przygotowani na zatrzymanie się, gdy zostanie wykryty błąd. Proces wytwarzania ma wbudowane mechanizmy zatrzymywania się w przypadku wykrycia błędu. Pracownicy postępują podobnie, gdy zauważą jakieś odstępstwo to mają obowiązek zatrzymać linię. 

Co ciekawe, koncentracja na wdrożeniu Jidoka (często jest to tylko nawoływanie pracowników do osiągania wysokiej jakości), w sytuacji gdy firma nie działa według zasad JIT, traci czynnik motywacyjny. Traci w jakiejś części swój sens, gdyż wadliwy element można uzupełnić kolejną dobrą sztuką (bo mamy zapas). To właśnie JIT wymaga najwyższej jakości i Jidoka ją zapewnia.

Teza Japończyków, iż JIT i Jidoka stanową dwie strony jednej monety jest idealnym przedstawieniem tego, o co chodzi w TPS.

O drodze do osiągnięcia dwóch zasad lean opowiem w kolejnych wpisach.

Jakub Kocjan

Specjalista Lean Management, z którym przygodę rozpoczął w 2005 roku. Autor nagradzanych projektów Lean w obszarach produkcyjnych i procesach usługowych. Współtwórca portalu LeanCenter.pl oraz gry symulacyjnej Koromo.

Doświadczenie zdobywał pracując m.in. dla Johnson Controls, HUF Polska oraz EY. Wykładowca WSB Poznań (Lean Management). WSE Kraków (Zarządzanie Produkcją) oraz Politechniki Śląskiej (Lean Manufacturing).

Profil na LinkedIn

5 myśli na temat “JIT, JIDOKA i zmienne środowisko

  1. Określenia, że się nie da, że coś jest specyficzne to niestety częsta sytuacja. Szkoda że w ten sposób blokuje się działania, które mogły by pomóc firmie.

  2. Problemem jest poganianie, niezrozumienie tego, że warto stanąć. Presję w firmie uznaje, ale nie presję nie popartą logicznymi zasadami funkcjonowania.

  3. Maksymalizacja zysków, cięcie kosztów procesów produkcyjnych i brak inwestycji wypracowanych z Kaizneów na kolejne Kaizeny. Lean Manufacturing wcale nie jest tanim systemem zarządzjaącym produkcją. Do tego dochodzi mentalny problem, żaden manager nie chce pokazać realnych problemów na Gembie ,lepiej zamieść pod dywan niż pokazać problem. Brak problemu to brak możliwosci poprawy, błędne koło. Wielu managerów zupełnie tego nie rozumie.

  4. Poza tym wskażniki KPI które są najczęsciej stosowane przez firmy opierają się na zyskach, często nawet kosztem jakości. Mało w której firmie przedstawia się KPI związnay z liczbą wdrozonych Kaizenów, zangazownaia pracowników w PDCA itp. Absolutnie mentalność gra tu pierwsze skrzypce, jesli Japończycy nie są bezpośrednio właścicielami firmy to Lean nie działa. Nie zminie tego zdania Lean to głęboko zakorzeniona kultura pracy. Trzeba wyprać umysły ludzi i na nowo zaprogramować umysły przyszłych managerów – to jest bardzo kosztowny stystem pracy. Nie dziwie się więc, ze najwyżej 1% firm stosuje prawdziwą filozofię Lean.

  5. Pojedyncze narzędzia Lean można wdrożyc, problem z ich utrzymaniem. Dlatego LEan Manufacturing to cała filozofia i kultura pracy. Jesli nie ma kultury pracy Lean to po pewnym czasie wszystkie wdrożone kroki standaryzacji zacieraja się.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *