W swojej karierze zawodowej od lat spotykam się z kilkoma argumentami, które rzekomo mają świadczyć o braku sensu wdrażania lean w danej firmie. Wydaje się, że wokół lean narosło wiele mitów i nieporozumień, z którymi krótko chciałbym się rozprawić.
Wyróżniłem 3 typowe reakcje, z jakimi przychodzi mi się spotykać najczęściej. Najbardziej widoczne jest to podczas przeprowadzania szkoleń czy warsztatów. Co ciekawe, istnieje spora grupa osób, która tego typu wydarzenia traktuje nie jako okazję do nauki i wymiany doświadczeń, ale jako szansę na zanegowanie zasadności rozwoju w kierunku większej świadomości lean.
Oto 3 najpopularniejsze wg mnie mity na temat lean:
1. Produkcja samochodów
“U nas jest inna produkcja. My nie “klepiemy” 1000 jednakowych samochodów każdego dnia”.
Wciąż istnieje grupa osób, której ciężko uwierzyć, że są na świecie firmy, które nie produkują samochodów, a stosują narzędzia i metody Lean z dużym powodzeniem. Również sama Toyota swoje podejście konsekwentnie stosuje w innych obszarach działalności (sprzedaż, serwis czy nawet szpital).
2. Kultura japońska
“U nas ludzie nie pracują długo, często zmieniają pracę. Nie identyfikują się z firmą tak mocno, jak to ma miejsce w Japonii”.
To, że ludzie często zmieniają pracę, świadczy o kulturze reprezentowanej przez daną firmę, a nie przez pracownika. Nie ma więc przeszkód, aby firma była zarządzana w oparciu o te same wartości co Toyota.
3. Automaty / roboty
“Nie chcemy pracować jak roboty. U nas nie da się zrobić standaryzacji”.
Pojęcie standaryzacji świetnie wyjaśnił Drew Locher, podając przykład firmy swojego kuzyna, która zajmowała się marketingiem. Tezą kuzyna było to, że jest to dziedzina oparta na procesach twórczych, więc nie ma co marzyć o wdrożeniu w niej standaryzacji. Po przeprowadzeniu analizy przez Drew okazało się, iż 60% procesów w firmie można poddać standaryzacji ( pozostałe 40% stanowiły działania kreatywne, takie jak np. projektowanie graficzne).
Nie miałeś jeszcze styczności z lean?
Bez obaw. Toyota nie jest firmą, która każe wszystkim produkować auta za pomocą robotów.
Zapraszam do dyskusji w komentarzach. Czy w swojej karierze lean spotykałeś się z podobnymi argumentami?
Moje zycie! Te same argumenty zawsze kiedy trzeba wzruszyc skamieniala organizacje. Wszystko jest mozliwe. Ostatnio z sukcesem wdrozylem filozofie lean w R&D.
Dziękuję za komentarz. Okazuje się, że nawet duży opór stawiany lean, bazuje na kilku bardzo ogólnikowych argumentach. Z wdrożeniem w R&D to musi być ciekawa sprawa. Pozdrawiam.
Myślę, że podstawowy problem możnaby zilustrować powiedzeniem , że ryba psuje sie od głowy. Nie bez powodu osoby zajumujące się Lean szczególnie historią wdrożeń w USA od końca lat 80ych takie jak Bob Emiliani podkreślają znaczenie przywództwa lean i wskazują na rolę oporu przed zmiana ze strony menadzerów. Norman Bodek, nazywany Ojcem Chrzesnym Lean w Ameryce Północnej traktuje ten opór jak kolejną MUDA. Uważam że jeśli zaczyna się od transformacji “na górze” w wyniku której zapada decyzja o zmianie kultury fimy i sposobu myślenia w duchu LEAN dużo łatwiej przychodzi potem pracować zarówno z narzedziami leanowskimi jak i naturalnym oporem przed zmianą na róznych poziomach organizacji. W przeciwnym razie na pierwszy plan wysuwają się takie czy inne wymówki.
Dziękuję za dobre uzupełnienie. Sprawa zmiany nastawienia (kultury, przywództwa), wnioskując po słabych wynikach, musi być trudnym procesem (tylko % osiąga poziom lean).
Jak firma ma się dobrze to nie chce kombinować i ryzykować dużych zmian.