Chcemy rozpocząć wdrażanie Lean Management w naszej firmie i pojawia się przed nami pierwsze zadanie – jak przekonać naszych pracowników do Lean? Namawiać ich do zmiany działania, do spróbowania czegoś nowego, może obiecywać sukces?
Jak skutecznie przekonać?
Można prosić o szansę, rozmawiać z załogą i argumentować. Jednak przekonania, zwłaszcza te głębokie biorą się z doświadczenia. Jeżeli uda nam się, aby nasi pracownicy doświadczyli Lean, to słowa i namowy mogą się okazać całkowicie zbędne.
Jak więc doświadczyć Lean?
Metoda, której skuteczność zawsze pozytywnie zaskakuje, składa się z dwóch etapów:
1. Przykłady
Jest to analiza (ogólna lub wnikliwa) przykładów pochodzących z obszarów różnych firm, w których widać działanie Lean i jego wpływ na pracę. Przykłady mogą dotyczyć prezentacji metod doskonalących – od 5S i zarządzania wizualnego do rozwiązań wdrożonych dzięki programom Kaizen. Zapoznanie się z przykładami działania Lean i wspólne omówienie korzyści tych rozwiązań otwiera oczy.
2. Doświadczenie
Analiza przykładów daje pogląd o co chodzi w doskonaleniu Lean. Często w tym momencie pojawia się pytanie: „Gdzie my możemy zrobić coś podobnego?”. Należy dążyć do wybrania małego obszaru i tam uruchomić projekt poprawy. Warto to wykonać bez pośpiechu i z podziałem pracy (określić kto, w której godzinie/dniu wykona dane zadanie).
Zaczynamy więc od wspólnego planowania, potem działamy według ustalonego planu.Następnie obserwujemy skuteczność podjętych działań. Jeżeli zmiana przynosi korzyści to problem “przekonania” mamy w dużej części rozwiązany. Jeżeli korzyści nie są zadowalające, to zdobyte doświadczenie wykorzystujemy do stworzenia nowego planu i podjęcia kolejnych działań, a następnie oceny ich skuteczności.
W takim podejściu wykorzystujemy skuteczność metody PDCA (koło Deminga). Sprowadza się to do tego, iż po fazie planowania i podjęcia działań, następuje kontrola w fazie C (“Check”). Rozwiązanie nas zadowala to go zostawiamy i używamy A (“Action”), jeżeli nie zadowala uruchamiamy ponownie fazę P (“Plan”).
Co w przypadku, kiedy załoga utożsamia działania doskonalące z poszukiwaniem sposobu na zwolnienie pewnej ilości pracowników? Nie pytam teoretycznie. Spotkałem się z takimi przypadkami w firmach, gdzie wcześniej, pod hasłem “doskonalimy procesy” dokonywano także redukcji załogi. Nawet jeżeli teraz kolejna akcja (niestety – akcja) wprowadzenia zasad LM nie ma na celu pozbywania się ludzi, strach i wielki opór pozostają. Pozdrawiam
Dziękuję za ciekawe pytanie. Działanie doskonalące, które prowadzi do zwolnienia lub podniesienia normy (kosztem zmęczenia pracownika) to niestety częsta sytuacja. Późniejszy strach i opór załogi to moim zdaniem coś naturalnego, winić można tutaj tylko tak zarządzających. Zaangażowanie można przywrócić podejmując rozmowy, wyjaśnianie celu (może być krótki warsztat) i jeżeli tylko się da to przykład. Podsumowując to doskonalenie zaczyna się od zaufania do przełożonego.