W produkcji wielkoseryjnej dobrze się sprawdza metodologia lean, natomiast z produkcją jednostkową, małoseryjną to już się sprawa komplikuje…
Zarządzanie lean w przemyśle, w którym mamy do czynienia z produkcją masową, uznaje się za coś całkowicie normalnego. Wydaje się nawet, że lean jest do tego stopnia rozpowszechniony, jak gdyby był pewnego rodzaju następstwem produkcji wielkoseryjnej.
Nadawanie się i nienadawanie się
Ciekawe, że będąc w innym środowisku (produkcja jednostkowa), pracownicy także podkreślają, iż lean się sprawdza w dużych partiach. Jednocześnie dodają, iż w ich środowisku lean się nie sprawdzi, bo ich produkcja jest pod indywidualne zamówienie.
Dlaczego nie?
Co dokładnie nie przyda się w produkcji jednostkowej?
- Utrzymanie porządku i ładu w miejscu pracy (system 5S)?
- Wprowadzenie oznaczeń, opisanie procesów i obszarów (zarządzanie wizualne)?
- Utrzymanie maszyn i urządzeń w właściwym stanie by były gotowe do pracy wtedy, gdy tego potrzebujemy (TPM)?
Czy może nie da się wykorzystać potencjału pracowników, ich pomysłowości w doskonaleniu i rozwijaniu metod pracy (Kaizen)?
To jest trudniejsze
Czy nie jest tak, że problem jest w braku dobrych przykładów, braku wiedzy i zrozumienia?
Podczas jednej rozmowy słysząc kolejny raz argument o produkcji małoseryjnej zadałem pytanie:
- który podmiot zyska więcej na pracy wykonywanej w odpowiednim porządku i organizacji:
- korporacja produkująca masowo kilka podobnych produktów?
- firma w której każde zlecenie jest inne, wymaga innych procesów, narzędzi?
Usłyszałem odpowiedź: “więcej zyska ta druga firma, ale tam jest to trudniejsze do wdrożenia”
Więc może tu jest problem. Może stąd się bierze ta niechęć i odpychanie lean?
Od kilku lat mam do czynienia jako menadżer z firmami produkującymi krótkie serie zróżnicowanych strukturalnie produktów w różnym układzie technologicznym. Nie wiem czy się nie mylę ale to chyba Taichi Ohno mawiał że nie akceptuje stwierdzenia nie da się jeśli nie było próby sprawdzenia czy się da. I to jest chyba kluczowy element. Menadżerowie którzy opowiadają takie głupoty są złymi menadżerami. Bo owszem jeśli schodzi się z poziomu automotive do innego rodzaju przemysłu to skala użycia narzędzi lean się zmienia. No ale przecież są te fundamentalne i uniwersalne sprawy jak: poszukiwanie lepszego sposobu wykonywania czynności, eliminowanie marnotrawstw , wszystko na miejscu i pod ręką, małe usprawnienia, wykorzystywanie potencjału ludzi. Co więcej powiem, że to własnie w jednostkowej, małoseryjnej produkcji i nie w korporacji która ma struktury, zasoby i transfer wiedzy, udoskonalanie procesów ,jakimi by one nie były, jest fascynującym i ciekawym doświadczeniem nie tylko dla menadżerów ale i dla pracowników. I nie ważne czy i ile udało się wdrożyć. Najważniejszy jest proces starania się. I własnie sam proces a nie jego efekt, który NIGDY nie był i nie będzie szybki .Myślę że bardzo wielu menadżerów myśli o swojej pracy w kategoriach XX szkoły zarządzania. A dziś jak nigdy wcześniej rzeczywistość wymaga kreatywności, myślenia nieszablonowego, pasji i otwartości. Myśląc nieszablonowo o dążeniu do stanu idealnego, ( czym może narażę się niektórym kolegom leanowcom), mamy nieograniczone pole do działania w wyborze metod i środków, funkcjonalności pewnych narzędzi, co stosujemy i jak. Eksperymentujmy bo próbując zmienić na lepsze stan obecny NIGDY nie tracimy. A nie próbując NIGDY nie zmienimy i na pewno nic nie zyskamy. . A tak na prawdę to są to tylko wymówki do braku działania. Żyjemy bowiem w świcie nieograniczonego dostępu do wiedzy, filmów youtube, książek, konferencji, doradców etc- NIC tylko brać się do roboty. No albo szukać wymówek, ale to po prostu głupie.
Brak podejmowania działań (analiza, poszukiwanie i sprawdzanie nowych rozwiązań) przez pracowników nie bierze się z niczego (takie czasy). Myślę że w większości przypadków ta postawa jest wskazana i promowana przez przełożonych tych osób. Dzięki za podzielenie się doświadczeniem w tym temacie.