Skip to main content

Przekonania – Mamy problem, bo nasza załoga nie jest przekonana do wdrożenia Lean

Chcemy rozpocząć wdrażanie Lean Management w naszej firmie i pojawia się przed nami pierwsze zadanie – jak przekonać naszych pracowników do Lean? Namawiać ich do zmiany działania, do spróbowania czegoś nowego, może obiecywać sukces?

Jak skutecznie przekonać?

Można prosić o szansę, rozmawiać z załogą i argumentować. Jednak przekonania, zwłaszcza te głębokie biorą się z doświadczenia. Jeżeli uda nam się, aby nasi pracownicy doświadczyli Lean, to słowa i namowy mogą się okazać całkowicie zbędne.

Jak więc doświadczyć Lean?

Metoda, której skuteczność zawsze pozytywnie zaskakuje, składa się z dwóch etapów:

1. Przykłady

Jest to analiza (ogólna lub wnikliwa) przykładów pochodzących z obszarów różnych firm, w których widać działanie Lean i jego wpływ na pracę. Przykłady mogą dotyczyć prezentacji metod doskonalących – od 5S i zarządzania wizualnego do rozwiązań wdrożonych dzięki programom Kaizen. Zapoznanie się z przykładami działania Lean i wspólne omówienie korzyści tych rozwiązań otwiera oczy.

2. Doświadczenie

Analiza przykładów daje pogląd o co chodzi w doskonaleniu Lean. Często w tym momencie pojawia się pytanie: „Gdzie my możemy zrobić coś podobnego?”. Należy dążyć do wybrania małego obszaru i tam uruchomić projekt poprawy. Warto to wykonać bez pośpiechu i z podziałem pracy (określić kto, w której godzinie/dniu wykona dane zadanie).
Koło Deminga (PDCA)

Zaczynamy więc od wspólnego planowania, potem działamy według ustalonego planu.Następnie obserwujemy skuteczność podjętych działań. Jeżeli zmiana przynosi korzyści to problem “przekonania” mamy w dużej części rozwiązany. Jeżeli korzyści nie są zadowalające, to zdobyte doświadczenie wykorzystujemy do stworzenia nowego planu i podjęcia kolejnych działań, a następnie oceny ich skuteczności.

W takim podejściu wykorzystujemy skuteczność metody PDCA (koło Deminga). Sprowadza się to do tego, iż po fazie planowania i podjęcia działań, następuje kontrola w fazie C („Check”). Rozwiązanie nas zadowala to go zostawiamy i używamy A („Action”), jeżeli nie zadowala uruchamiamy ponownie fazę P („Plan”).

Jakub Kocjan

Specjalista Lean Management, z którym przygodę rozpoczął w 2005 roku. Autor nagradzanych projektów Lean w obszarach produkcyjnych i procesach usługowych. Współtwórca portalu LeanCenter.pl oraz gry symulacyjnej Koromo.

Doświadczenie zdobywał pracując m.in. dla Johnson Controls, HUF Polska oraz EY. Wykładowca WSB Poznań (Lean Management). WSE Kraków (Zarządzanie Produkcją) oraz Politechniki Śląskiej (Lean Manufacturing).

Profil na LinkedIn

2 myśli na temat “Przekonania – Mamy problem, bo nasza załoga nie jest przekonana do wdrożenia Lean

  1. Co w przypadku, kiedy załoga utożsamia działania doskonalące z poszukiwaniem sposobu na zwolnienie pewnej ilości pracowników? Nie pytam teoretycznie. Spotkałem się z takimi przypadkami w firmach, gdzie wcześniej, pod hasłem „doskonalimy procesy” dokonywano także redukcji załogi. Nawet jeżeli teraz kolejna akcja (niestety – akcja) wprowadzenia zasad LM nie ma na celu pozbywania się ludzi, strach i wielki opór pozostają. Pozdrawiam

    1. Dziękuję za ciekawe pytanie. Działanie doskonalące, które prowadzi do zwolnienia lub podniesienia normy (kosztem zmęczenia pracownika) to niestety częsta sytuacja. Późniejszy strach i opór załogi to moim zdaniem coś naturalnego, winić można tutaj tylko tak zarządzających. Zaangażowanie można przywrócić podejmując rozmowy, wyjaśnianie celu (może być krótki warsztat) i jeżeli tylko się da to przykład. Podsumowując to doskonalenie zaczyna się od zaufania do przełożonego.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *